Paper Global Human Resource Management

BAB I

PENDAHULUAN

A.     Latar Belakang

Dalam pasar global, peran Sumber Daya Manusia (SDM) sangat penting. Pengembangan kebijakan SDM yang efektif sebagai bagian dari strategi bisnis internasional organisasi, dan praktek budaya yang sesuai manajemen. Contoh tantangan bagi profesional HR kontemporer. Kesalahan dapat menyebabkan biaya menjadi mahal. Komitmen perusahaan untuk sebuah perusahaan high-return berisiko tinggi dalam lingkungan politik tidak stabil berdasarkan penilaian yang keliru dari kolam stabil tenaga kerja terdidik dapat membuktikan kehancuran seorang manajer HR. Sebuah gagal ekspatriat tugas dapat membawa kerugian fatal wajah untuk perusahaan dalam pasar tertentu, di samping hilangnya pengembalian pengeluaran keuangan yang cukup besar, dan dampak yang menghancurkan karier manajer.

Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam pengembangan suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang signifikan tergantung dari tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut saja SDM Negara Jepang yang mengalami kemajuan pesat, terhitung dari pengeboman Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi negara maju di dunia yang patut di contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara maju lainnya yang mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas. Manajemen SDM juga salah satu unsur yang menjadikan sebuah negara menjadi maju dan mampu bersaing dengan Negara-negara canggih.

Negara Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju semacam Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDM bisa maksimal dan mampu menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.

B.    Rumusan Masalah

a)      Apa pengertian Manajemen Global Human Resource Management?

b)      Bagaimana perspektif Manajemen Rusia, Jepang, dan Indonesia ?

c)       Apa perbedaan manajemen Indonesia dengan Jepang dan Cina?

C.      Tujuan

a.  Untuk mengetahui dan memahami Manajemen Global HRM.

b. Untuk mengetahui sekilas Manajemen di negara Rusia, Jepang, dan Indonesia

c. Untuk mengetahui Apa yang menjadi ciri khas dan perbedaan antara manajemen SDM Global Tengah,barat,jepang dan indonesia.

BAB II

PEMBAHASAN

a.     Pengertian Global Human Resource Management

Mello. A.Jeffrey. (2006) Global Human Resource Management atau yang disebut sumber daya manusia global adalah penggunaan sumber daya global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batas geografis. Human Resource Management (HRM) berfungsi untuk membantu perusahaan mengurangi biaya dari penciptaan nilai dan sebagai nilai tambah dalam pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan.

J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan globalisasi berarti : tak ada luar negeri lagi. Dunia sekarang telah berubah menjadi “Desa yang besar (big village) dan tanpa batas (bordeless)”. Setiap orang diakui menjadi warga penduduk dunia, konsekuensinya baik sebagai individu, pemimpin atau manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-aktivitas yang terjadi di dunia internasional. Baik yang menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik, budaya, perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati batas-batas negara.

Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli, barang dan jasa dalam kegiatan ekonomi antar negara sedang dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur informasi digital bebas hambatan (the digital information superhighway - disk). Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai keberhasilan apabila dikelola oleh tenaga ahli dan system yang bernuansa internasional. Terutama dalam segi kebudayaanya yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif atas pikiran yang membedakan anggota- anggota suatu kategori lainnya.

Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari memperhatikan prilaku sosial. Orang Jepang tidak menyukai jabatan tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di muka umum. Orang Inggris meletakkan piring sup jauh darinya, menyantap kacang polong dengan menusuknya beberapa biji sekaligus dengan sebuah garpu, dan bermain golf pada saat hujan. Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen global ini, namun di dalam makalah ini akan dibahas dalam hubungannya dengan manajemen ,yang tentunya menjadi wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang melewati batas-batas nasional.

Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi manajemen inetrnasional adalah aktivitas-aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi manajemen internasional memfokuskan pada operasi perusahaan internasional. Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan mempertimbangkan masalah-masalah manajerial yang berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi kondisi yang melibatkan hal-hal di luar batas wilayah nasional.

Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai pengaman kehidupan bangsa, walaupun tak kan urung akan dan harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen atau pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar dan beresiko tinggi.

Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : “Pada semua lembaga itu, manajemen merupakan alat yang aktif dan efektif, tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi maupun kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang mereka kerjakan, juga bahkan oleh bagaimana mereka mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk menyumbang.

Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin.” Setiap karya manajemen adalah karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan, pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada manajemen ataukah yang ada hanyalah suatu salah urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah diakui dan berlaku secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.

b.    Jenis-Jenis SDM Global

1.      Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.

2.      Warga dari Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.

3.      Warga dari Negara Ketiga

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

c.      Aktivitas-Aktivitas MSDM

Secara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut meliputi :

1.      Perencanaan SDM

2.      Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)

3.      Manajemen kinerja

4.      Pelatihan dan pembangunan

5.      Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan

6.      Hubungan industrial

d.    Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik

1.      MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus ditangani.

contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing, keluarga pekerjaan dan lain-lain.

2.      Keterlibatan dalam kehidupan pribadi.

contoh : akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.

3.      Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.

4.      Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam pemerintah, politik dan agama.

5.      Meningkatkan resiko-resiko.

contoh : kesehatan, keamanan.

e.       Tugas Global

1.      Tugas teknis.

seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.

2.      Tugas fungsional.

Seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.

3.      Tugas pengembangan.

Seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang operasi global.

4.      Tugas strategis.

Seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.

f.      Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global

1.      Hambatan-hambatan Kebudayaan :

Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut diilustrasikan sebagai berikut :

SOSIOLOGIS

Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintah Pandangan terhadap prestasi Struktur kelas dan mobilitas individu Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi Pandangan terhadap metode ilmiah Pandangan terhadap penanganan resiko Pandangan terhadap perubahan

PENDIDIKAN

Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua Pendidikan lanjut yang lebih tinggi Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh perusahaan) Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan Ketersediaan pendidikan bisnis

Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah :

Pemikiran bahwa system organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan di negara asal dan perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara perusahaan multinasional adalah salah.

2.      Proses-proses manajemen

Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.

Metode-metode dan alat-alat perencanaan Horison waktu kerja Tingkat dimana organisasi mekanistik Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang digunakan Derajat spesialisasi Derajat sentralisasi dan desentralisasi Rentang kendali Pengelompokan aktivitas dan departemen Derajat dan penggunaan komite Kriteria seleksi dan promosi Sifat dan luasnya program-program pelatihan Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter Teknik-teknik dan struktur komunikasi Teknik-teknik memotivasi karyawan

3.      Masalah-masalah organisasional

Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi-organisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola SDM nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang berbeda.

Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai tenaga kerja asing adalah :

·         Tenaga kerja asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan penduduk asli keadaan ekonomi membaik

·         Ras/perselisihan dengan penduduk asli negara penerima

·         Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan

g.     Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global

-         Persaingan global

-         Merger, akuisisi dan aliasi                                  -      Fleksibilitas

-         Rekruturisasi organisasi                          -      Tanggapan lokal

-         Kemajuan teknologi dan                                    -      Pembagian pengetahuan

telekomunikasi  

h.    Staffing Policy

Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan.

Jenis kebijakan ‘staffing’ :

1.      Ethnocentric Approach

Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama dengan perusahaan induk.

Alasannya :

·         Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang

·         Cara terbaik menjaga budaya perusahaan

·         Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar negeri

Kelemahan :

·         Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat

·         Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat

·         Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi marketing dan manajemen

2.      Polycentric Approach

Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.

Alasan :

·         Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia

·         Tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)

Kelemahannya :

·         Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya

·         Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme, perbedaan budaya)

·         Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan

3.      Regiocentric Approach

Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara sewilayah.

Alasan :

·         Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat

·         Menghemat biaya

Kelemahan :

·         Belum tentu ada kecocokan budaya

4.      Geocentric Approach

Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.

Kelebihan :

·         Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya

·         Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan berbagai budaya

·         Meningkatkan respon lokal

Kelemahannya :

·         Kompleksitas kebijakan pekerja asing

·         Mahal : training, relokasi, kompensasi

i.       Seleksi Expat

Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :

1.      Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being

Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat, olahraga, musik dan hobi

2.      Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan

3.      Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati

4.      Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di negara lain)

Training untuk penempatan diluar Negara :

·         Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis

·         Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat

·         Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan

·         Repatriasi expat.

j.       Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jerman, Jepang dan Indonesia

      1)      Rusia

          Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan mewakili pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu mengikat, mereka memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan, mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.

          Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.

      2)      Jerman

          Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu, misalnya hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang berlebihan kepada seorang atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer). Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan persiapan yang matang pada hari berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.

          Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.

      3)      Jepang

          Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka memiliki semangat bushido ( harga diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari kesalahpahaman dan memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali menyebabkan orang barat tidak mendapatkan kejelasan maksud mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan iklim usaha inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:

·         Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi

·         Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas aktivitas kreatif

·         Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami proses inovasi di organisasi.

          Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana. Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa.

          Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil (Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.

      4)      Indonesia

Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang juga memilki jumlah penduduk lebih kurang 200juta, dengan tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2% pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia indonesia sedikit berbeda jika kita lihat dengan kulaitas sumber daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-Asia seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara berkembang dengan jumlah penduduk yang tidak jauh bedanya dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya manusia yang unggul, kompetitif, dan kreatif.

Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang baik. Semua penduduknya memilkiki kesibukkan masing-masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani pembeli, maka ia akan mencari kesibukkan atau mengerjakan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan aktifitas membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita dengar kebiasaan penduduk cina, saat menunggu transportasi atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi kesenjangan waktunya dengan membaca, membuat anyaman, origami (seni melipat kertas) dan lain kegiatan lainnya yang memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.

Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak dari rutinitas yang biasa dilakukan oleh penduduk Cina. Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya dengan melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat. Mungkin butuh waktu yang lama untuk dapat melaksanakan kgiatan seperti penduduk di Cina.

Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki kulitas-kualitas sumberdaya manusia yang cerdas, pintar, kreatif an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita dapat mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara dengan berbagai prestasi yang membanggakan. Namun sayangnya,  kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi tinggal di luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan mengabdi dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini menunjukkan kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk Indonesia yang memiliki potensi dan prestasi yang baik. Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang mempunyai potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi mendapatkan perhatian ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila saja pemerintah dapat serius dalam menangani SDM Indonesia yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun tunjangan pada mereka,yang nantinya bisa memberikan manfaat untuk kemajuan negara Indonesia.

.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Manajemen sumberdaya manusia pada suatu negara sangat penting guna perkembangan Negara tertentu sekaligus salah satu tameng dari tergusurnya perekonomian Negara dengan berlakunya Globalisasi yang sudah berjalan.

Manajemen Indonesia yang banyak mengadopsi manajemen barat (Amerika dan Eropa Barat) dan timur (Jepang dan Cina),dan timur tengah  tampaknya tidak luput dari pengaruh faktor budaya tradisional yang ada di tengah-tengah masyarakat. Apalagi belum ditemukannya secara pas bentuk manajemen Indonesia, menjadikan manajemen yang dijalankan selama ini mencampurkan berbagai macam bentuk atau gaya yang ada, serta ditambah dengan faktor budaya di mana organisasi tersebut berada.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler Gary.2009.manajemen sumber daya manusia jilid 2.Jakarta : PT Indeks. Dessler Garry.1998.manajemen sumber daya manusia jilid 1.jakarta

Mello. A.Jeffrey. 2006 . Strategic Management of Human Resources. Sout Western: Cengage Learning

Schuller.S,Susan E.1997.MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Menghadapi Abad Ke-21.jakarta:Erlangga

Budiman Christiananta, 1994, Pengaruh Sistem Nilai Budaya Terhadap Manajemen di Indonesia, Makalah.

Marbun, B.N., dan Bambang K.S., Penyunting, 1985, Praktek dan Pengalaman Manajemen Indonesia, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.